如何殺出創業“無人區”？

今天創哥要跟大家聊一個80后技術宅，很厲害，不僅公司做的很好，人生也很傳奇。

一畢業，就跑進去創業公司當技術，沒想到十年時間，這個公司從十幾個人的小團隊做到行業第一，最后被聯發科以38億美元收購，賺到了人生第一桶金。

因為是美金收購，他的錢進不來國內，就拿了錢跑去香港炒股，買了剛剛做出微信的騰訊，結果碰上騰訊爆發，200萬投入，用杠桿炒到1個億。

期間他跑出來創業。結果到現在，已經拿了4輪投資，融資4億多，公司估值13億。

是不是聽著感覺像開掛少年，人生贏家啊？

我們先來看看他創業的時候有多慘！

因為擔心團隊浮躁，他在創業初期就把整個團隊從深圳拉到成都。租了一個毛坯小別墅（其實就是農村三層小院）。

一間房擠六個人，睡回大學的大通鋪。

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一層做開發，二層做測試。

每天早上起來，先不刷牙洗頭，

第一件事是寫代碼。

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最苦逼的時候，成都深圳兩地跑，騰訊的股票每天掙幾百萬，自己卻每晚蹲在工廠里打包，發貨，吃泡面！

結果這樣沒日沒夜的搞了兩年，在成都這個離硬件創業之都深圳幾千里遠的地方，愣是做了一個超級爆品，把傳統投影行業都打懵了。

熟悉創業圈的朋友應該已經猜出來是誰。

他就是極米科技創始人——鐘波，

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作為一個新銳的科技公司，極米的融資步伐十分迅猛：

2014年8月，極米完成 A 輪1億人民幣融資；

2015年6月，極米再獲價值3億人民幣B輪投資；

同時銷售額從0干到10個億，一躍成為家用投影儀全球第一。

連徐崢都成了他們的粉絲，

現場體驗，接連說了好幾個“牛逼”！

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汪涵追著他代言，

主持《天天向上》都不忘打廣告。

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你很難想象它才是一個成立2年多的公司。

最重要的是，鐘波開創的是一個新品類——無屏電視，這被任正非稱之為無人區，也是創業最死亡高發帶。鐘波也是爆品戰略的學員。

一個工程師如何殺出無人區，3年干到十幾億銷售收入？

（以下內容為極米科技創始人鐘波口述、未經本人審閱）

從第一桶金到第一次創業

200萬騰訊權證，變成1個億

我第一份工作，是進了Mstar（晨星半導體）做技術。最初加入Mstar時，公司只有十人左右。一晃十年， Mstar一步步成了電視芯片領域的第一。

2011年，我們在臺灣上市，2年后被MTK聯發科以38億美元收購，我拿到了人生的第一桶金，五百萬左右。

因為是境外上市，我的資金回不到國內，我就把錢放進香港股市。12年我開始加杠桿，買入騰訊的權證。

當時騰訊已經推出微信，但模式還沒得到驗證。我買它的初衷，是覺得騰訊可能就是以前的微軟，應該還有10~20年的發展。沒想到買的時候150 ，后來一拆五之后，單股居然漲到200多。

結果我的本金越滾越大，13年底，我花200萬買的騰訊權證，市值超過1個億，每天能漲幾百萬！

這邊每天能掙兩三百萬，那邊卻在工廠啃泡面

在我剛買入騰訊不久后，我開始創業做極米。

13年11月，極米開始大規模生產，我在深圳的龍崗找了一家加工廠，每天借同學的車，去工廠盯生產。

當時很長一段時間刮臺風，瓢潑大雨，高速都只能看到十米的路。可我還得每天開車過去，督促生產線生產，然后晚上發貨。經常忙到晚上10點才吃飯，吃的最多就是泡面。

那時間正是騰訊權證漲的最厲害的時候，我經常吃面的空隙打開手機一看，今天又多賺了兩三百萬，結果自己卻在這里吃泡面。

這里的反差讓我產生了一個巨大的心理落差，能堅持下來，是因為很多粉絲已經付款了，我們必須拿出貨來交付。從這點上來說，創業真的就是一個列車，開啟就很難停下來。

殺出10億新品類的正確方式

極米創業的時候，大家已經開始通過新媒體了解外界，電視開屏率越來越低，電視資訊功能弱化。但反過來說，電視娛樂功能的屬性開始加強，這個時候就會出現一個問題：

“電視屏幕太小，娛樂的體驗性不夠。”

娛樂最重要的就是體驗！為什么大家愿意花錢去電影院看電影？就是想要在有限的時間內得到震撼的感受，這就是極米找到的發力點！

一、從用戶夢想中尋找痛點

極米消費者的使用場景是怎樣的？

白領上了一天班，下班想放松一下。如果只是簡單娛樂，大家看IPAD就好，但消費者內心其實是渴望有一個震撼式的體驗。比如在家有一個投影儀看大片。

但為什么不能實現呢？我發現了家庭影院的三個痛點：

1、沒有內容

在電視盒子沒有出來前，投影儀相當于一個顯示器。它不帶智能系統，也不能在線播放，甚至插U盤都不可以，想用投影看電影，很難！

2、令人頭大的麻煩

從投影儀，到家庭影院，包括了布線、幕布、影響、組建NAS、局域網，還有智能盒子之類的一長傳流程。在裝修預留布線，改線等，一般人根本搞不定，讓人很頭大。

3、成本高

布置一個家庭影院所需要的費用是很高的，光投影儀的燈泡衰減、清洗等成本就非常高。而且家庭影院設計方面需要的時間、精力、知識面一般人也根本不能承受。

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二、解決痛點而衍生爆品

分析完痛點，我發現其實震撼的體驗，市場上是存在的，可惜一般的消費者想要得到這樣的體驗是太難，那么極米把這些解決不就可以了嗎！

1、震撼的體驗

所謂震撼的體驗，不過是屏幕更大，音效更好。

畫面方面，很多加工廠當時其實也生產了差不多的產品，但為了賺快錢，用騙的方式夸大自己產品的畫面質量。而我們愿意花整整兩代的時間去真正解決問題。

音響方面，直接和高端品牌合作。

記得最開始我們發郵件它們是不回的，我們纏了它們整整半年，最終談了下來。把音響集成到極米里，得到了完勝所有相近價位投影音箱的優勢。

這樣的產品才能讓用戶有超出預期的感覺。

2、不麻煩的使用

震撼的體驗是門票，最重要的問題，是讓震撼的體驗不麻煩。

首先市場上的投影儀都是針對商用和教育來優化的，體積很大，噪聲很大，燈泡衰減很快，我們用了兩年時間一一攻破。

然后是內容、傳統的投影要搭配NAS網絡、預留線給電視盒子等，極米把這些都集成到機器里面，避免了最麻煩的預設線道問題。

3、高超的顏值

顏值真的真的真的很重要！！！

我們做極米的時候，深圳其實有一些廠家的跟進，也拿了投資。但是我們我們的爆品Z4X一出，基本上就奠定行業第一的地位。

配合別致的造型，Z4X還未出廠就在京東眾籌上籌了1300多萬，刷新了各種行業記錄。

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(極米ZX4）

做好產品一定要有的三個態度

今天極米的市場份額，已經超越了LG的家用投影儀業務，一個產品，怎么在幾年內超越巨頭，我認為做好產品一定要有三個態度：

1、專注研發兩年，才正式做發布會

我在12年5月份就開始組建團隊，但直到14年才開始做發布會。中間整整一年半，我都住在成都的一間毛坯房里，和員工一起做測試搞開發。

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我的很多員工，都把老婆小孩扔深圳，像大學那會一樣睡高低鐵架床，30多歲的人拿著3500的工資，拼了命的做產品。

我們的投資人第一次看我們軟件版本，就知道我們迭代了很多次，他說我們是奇葩。

如果一般創業者早融資了，而我們做了接近兩年。當然結果是14年5月我們開發布會，7月第一輪融資就融了一個億！

2、瘋狂迭代改進、推遲半年發布產品

極米最開始是做論壇起來的，我不斷在論壇發布產品的思考和設想照片，積累了很多粉絲。

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所以第一批貨就是淘寶賣的，一個紅心小店，第一次上架就賣出了幾百臺。這些粉絲非常積極，經常提改進意見。極米最初是每個月做一批貨，然后粉絲提意見，下個月改模具，再上新的一批。

結果為了改進產品，我們推遲了產品發布時間。

極米的新產品H1，其實去年9月就能出了，可以早點回血。但是我壓到3月，因為為了加強電影的場景感，我們增加低音功能，但會導致機芯震動、屏幕會抖動。

我們多花了半年，就為解決這么個問題！

3、重點不是技術，是解決問題

極米的產品形態，很多人說就是微型投影儀，然而我認為所謂的產品革新，落實到企業層面，就是要針對消費者需求的改變做改變。

最早的iPhone其實并沒有特別新穎的技術，觸摸屏、智能系統都是現成的。特斯拉也一樣，電池管理技術早在筆記本時代就有了。但是它們聚合在一起，就成了一個改變世界的東西。

我們的定位很簡單，為大家提供一個方便使用、畫面音質震撼的娛樂時間解決方案。

在解決需求的途中，我們的技術也會得到回報。

以今年發布的H1為例，美國進口的芯片是無法支持3D跟梯形校正的，我們選擇自己研發，最終達成了這樣的技術。而極米通過幾代光學定制的核心部件，已經在光學算法得到了積累。我們的亮度比市面上所有同歸產品高30%以上，到現在沒有被超越。

最后我想說，在能夠承受的范圍內：

請自始至終追逐一個選擇，

而不是利益最大化的選擇。

極米早期，我們是有機會做VR眼鏡的，成本十多塊賣100多，出貨快，還可以炒概念融資。但我認為技術還沒到那個程度，騙點融資可以，其實是無法改變大家生活的，所以堅持下來做極米。

堅持最終帶來了回報，我們今年發布的H1，售價4999。發布前，大家都懷疑價格過高，結果10分鐘賣了1000萬，銷量僅次于Z4X。

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我們中國制造，賣出了外國品牌商的價格。

中國創新其實面臨這個機會搞定品牌化的。我們的設計能力、創新能力、生產制造能力、工藝水都不差。如果我們能滿足用戶的需求，一定可以建立自己的品牌、渠道、最終走向世界。

刀哥點評：最大挑戰是跟電視的PK

極米雖然快速殺出品類“無人區”，但挑戰會更強大。

從市場角度考慮，電視一年是上億臺的量，投影儀是千萬臺的量，極米“用投影技術做電視”的思路也非常聰明，市場也用每年三倍的增長率認可了它的定位。

第二個挑戰是護城河。一個新品類，如果沒有建立護城河，被硬件大佬殺入后搶占地盤的事情常有發生。一個的挑戰是跟電視正面PK。要顛覆電視，極米必須找到一個極強的PK點。

最大挑戰是線下，極米是線上電商高手。但是，線上流量紅利正在消失，而線下渠道又需要很多成本投入。對一個年輕的公司而言，如何把線下+線上做商業模式的協同，挑戰巨大。

鐘波說：“更大的挑戰還是保持對產品的專注度，只要專注做產品的其實都活著，甚至受眾面更廣了”。

我問他在2014年公司最困難，個人最低谷時，在團隊內部說的最多的是什么？他說：

我覺得我們都是同一類人，就是想要顛覆世界的人，

希望去做一個東西來顛覆世界的人，

要賺錢沒有必要做費力不討好的事，

我們也是在做費力不討好的事！